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【小瑞学院】精彩回顾:工业制造行业营销服务数字化平台实践分享

在瑞泰信息联合创始人/总裁孙海东看来,中国已经成为制造大国,2019年制造业在接近100万亿的GDP中占据半壁江山。同时制造业的代表徐工集团频频被拜访,释放出大力发展制造业的信号,这为制造业发展营造了一个良好的外部环境。


另外,随着大数据、物联网、云计算、人工智能等新技术的出现,也为制造企业提升行业竞争力带来了新的技术支持,大量制造行业的龙头企业也积极努力尝试新的策略及方法,推动从战略到运营的数字化转型。


瑞泰信息在过去十多年为徐工集团、中船重工、中车集团、潍柴动力、亨通集团等多家500强制造企业提供数字化转型的咨询及系统实施服务时发现,制造行业的企业无论规模在20-30亿的企业,还是几百亿上千亿的大型集团,都存在营销服务领域的共性问题,比如大客户经营、定制化产品的解决方案销售、市场需求拉动下的产销协同、销售地盘以及客户如何划分等。借鉴行业先行者的成功转型经验和实践,可以让其他企业尽可能少走弯路,帮助企业以最快的速度提高企业竞争力。 

 工业制造企业营销特点

对此,【小瑞学院】推出大咖开讲系列,选择制造业作为第一个实践案例及经验分享的行业,本期特邀某大型工业制造集团COO&CIO卢林,分享制造业行业的业务现状以及管理挑战。

 

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 瑞泰ceo孙海东分享

重点速览

从外部环境来看,由于技术进步与经济全球化明显加快,制造型企业的经营环境面临着众多不确定性和不可预见性的因素,与此同时,随着 “服务经济”兴起与发展,越来越多的企业开始向 “服务型制造”转型升级。

 

从内部来看,制造型企业尤其是装备制造业,业务模式是典型的B2B直销模式,其营销服务管理主要聚焦于三项核心驱动力,分别是提升销售团队效率、大客户经营和快速交付。对比这三项核心驱动力,制造型企业仍面临许多业务的管理挑战,主要体现在营销、供应链、财务和人力等业务管理方面。

 

在这样背景下,制造企业数字化转型势在必行,那么企业如何进行信息化总体战略规划呢?

 

信息化总体规划主要分为三个层次,分别是决策层、运营管理层、执行层。决策层是以BI为代表进行整个企业大数据分析,运营层主要是PLM、CRM、ERP、SRM系统的建设,执行层是APS/MES生产计划执行系统的建设,另外,通过OA系统打通业务系统和流程系统。

 

我们今天重点谈的CRM系统建设,将围绕三个目标,分别是如何通过市场、行业和竞争的收集,制定和完善营销策略;基于客户的数据分析,如何进行客户差异化营销;如何分解目标和指标,落实到销售行动计划中去。

 

基于此,我们将围绕定目标、定策略、工作行为标准化和客户经营大数据分析4个方面,为大家详细分享改善方案。


一、 定目标:基于目标驱动的营销规划

打通市场战略与营销规划、指标分解、活动反馈闭环管理体系构建一套以客户为中心的市场营销流程体系、标准、模板、制度明确市场与销售的岗位职责和任职资格要求为市场活动的有效开展提供平台支撑,重点包括市场活动规划、执行、效果评估、线索录入和转化等。


二、定策略:基于客户等级的差异化营销策略制定

基于客户等级差异化营销策略,以客户为中心,经营好各等级客户;基于各项策略的菜单式管理,实现标准化+流程化+规范化实时对客户经营数据采集分析,不断优化客户等级、营销策略(基于CRM与各业务系统集成,数据建模,通过BI展现)差异化服务策略,提升客户满意度和忠诚度提供移动化、平台化快捷工作平台,提高工作协同效率。


三、工作行为标准化:销售管理、交付管理、服务管理、财务管理、人员管理(重点)

销售管理:目标一体化,做到目标看齐,行动一致,信令畅通规范化、标准化销售过程指引式管理,帮助业务人员明确销售阶段及各关键事项销售漏斗模型化管理,更好的监控与管理销售过程,并通过商机预测指导生产;从经验式销售(师傅带徒弟)转向职业化、专业化素养型团队进行风险防范;实时查看部门目标达成情况,以便改善后续的工作安排(售前看得见,集中管得住,售后不用管)ERP/APS/MES/SRM打通,将合同、订单、发货、回款信息集成到CRM中,统一平台监控与分析销售。

 

交付管理:商机池与生产计划预测实时联动,真正实现3个月预测滚动,1个月计划执行订单下达通过系统模拟测算预测,销售员通过移动端可以提前与客户进行产品交付沟通,达成一致订单整个状态通过移动端实时展现,并可以通过微信及时提醒客户状态大大提升了客户对产品可视化的过程的体验,提高客户满意度。

 

主动/被动服务管理:规范化、标准化服务中心、服务站与服务支持部门的业务协同,提升业务协同效率服务过程透明化管理,实时掌握服务处理进度,以保障服务的及时性实现了产品、配件的条码化管理,记录产品的全生命周期信息,且实现了配件的唯一标识、防伪和追溯查询智能化的主动服务提醒,提升服务工作效率,同时提升客户体验度与满意度智能化的多维度服务分析,更好的支持服务与产品的改善,赢得更好的客户。

 

财务管理:统一规范了财务风险控制点及管控标准结合CRM做到风险控制前置,并实时预警,成为销售员随身助手加强了营销团队财务风险意识,提高了营销与财务工作协同效率基于业财一体化,实时数据分析,财务从事务型转向管控型,不断优化管控标准,服务好经营管理。

 

人员管理:进行目标驱动式管理,业务人员实时查看目标进度,与业绩排名自我驱动式管理规范化、透明化销售行为管理,更好的指导销售通过移动设备应用,让业务人员随时随地的业务处理,与信息查询,提升团队工作效率通过对人员的销售行为分析,有效分析人员的生产力,及绩效考核。

 

四、客户经营大数据分析

梳理、优化指标库,统一指标定义、公式,明确各指标取数来源通过价值驱动过程建立指标价值树,对应到各级责任人根据风险等级建立各项指标的预警阀值,通过BI系统实时计算提醒。

 

嘉宾问答实录

Q1: 工业品制造行业的销售方式目前还是典型的关系营销为主导,随着市场环境以及下游客户对于一整套解决方案的要求,工业制造行业的厂商也逐步在转变为解决方案销售,在这个过程中你们遇到了哪些挑战?如何解决?

1:20:46

A:To B企业主要的挑战是老销售员的思想转变。主要通过3个方面解决:(1)深挖销售过程业务细节的痛点,站在销售员角度帮助他,共同制定解决方案,解决他的痛点,帮助他提升能力;(2)有了解决方案后,明确问题类型问题阶段,站在价值链看如何进行端到端流程设计,制定标准化、规范化流程,让企业内部服务与客户的销售经理、解决方案经理、交付经理形成一个虚拟组织,让销售成为前线呼唤炮火的发起人;(3)不断进行培训和优化,真正落实流程,帮助一线人员销售。

总结:把经验式销售通过内部系统化的流程,开始规范化、开始落地帮助销售人员实现能力成长在转变解决方案式销售过程中,不断提升个体的能力。

 

Q2:工业制造行业长久以来形成的老销售依靠老客户的模式,导致企业新进的销售无法存活,老销售没有动力开发新客户,久而久之,对于企业的长远发展危害重大,对于此您有什么好的经验分享?

1:23:40

A:可以分享2点:1)目标导向,指标激活,对于新客户、老客户给销售人员制定的目标和要求不一样。在经营老客户的同时,还要求新客户的开发,每月有新的指标,必须在新的市场进行拓展;2)通过CRM数据分析销售人员行为、客户拜访频次情况,客户长期不进行拜访,将私有客户退回公共线索池,重新进行资源分配。简而言之就是制定好目标,层层分解,然后过程标准化,最后通过业务数据手段,用数据去分析、去量化,最终实现效率和效益提升。

 

总结:卢总的经验主要分为2部分:(一)目标导向的指标激活,销售团队中不仅有老客户指标也有新客户开发指标,通过指标配合来解决;(二)将客户资源变成企业资产,并充分利用起来,形成公司资源的客户资源池结合客户拜访频次、客户开发进度来实现客户的经营。

 

 

Q3:工业制造行业是典型的大客户开发模式,基本都是一次开发长期合作的模式,销售识别大客户不难,最大的挑战在于这些大客户对于企业而言,是否有配套的流程与体系来服务大客户所对应的权益,比如产能不够时能优先保障,销售拜访能有更多层级的推进,您对此的应用实践有什么心得可以跟大家分享?

1:27:52

A:我们在客户管理这部分讲客户分级方面有着重提到,没有基于客户等级的差异化营销服务策略说以客户为中心的经营管理就是空谈,你对客户一视同仁,会造成高价值客户的流失。所以一定要基于客户的差异化分析制定针对性的营销策略,比如价格制定、交期策略、拜访策略等等,不同维度不同节点对客户策略是要不一样的,这样才能体现以客户为中心。

另外制定策略要全预测后评审,不能一成不变,需要不断优化。

 

总结:所有的基于客户差异化营销落实到标准化的系统流程上,然后基于数据来驱动整个差异。

 

Q4:工作行为标准化对于企业而言,尤其是管理者是至关重要的,因为管理者的主要目标就是建立标准并实现“上行下达、异常管控”的监管,但是作为CRM平台而言,最终使用者有很大一部分是一线的销售人员,如何保障他们在推行工作行为标准化上的使用体验呢?

1:31:25

A:大部分系统都是如此。(1)达成思想共识:明确标准流程服务目标,比如销售的目标就是服务好客户,我们后端是为了服务好销售团队。所以要站在销售人员角度考虑如何为他们赋能,如何帮助他们提高销售效率和效益,与销售人员达成一致思想共识,把过程行为标准化,一定会让销售心甘情愿使用;(2)让销售人员看见效率和效益的提升,通过将填写的信息数据转变成知识,把事务性工作变成智能化,管理性的工作变成主动分析化。

 

总结:都是站在一线销售人员角度,帮助他们提升对客户管理的价值;让标准化的平台变成销售成单的助力,把后端协同起来,这样对一线使用者来说系统才能发挥出真正的价值。

 

Q5:从您的管理实践看,您本人也是作为COO的角色参与企业的运营管理,所以一定会有指标的评估来看系统推行的好与坏,您怎么看CRM系统在工业制造行业推行是否有效的标准是什么呢?

1:36:00

A:主要涉及2个方面:(1)从内部来看,销售团队使用CRM系统,可以看是否多快好省的找到潜在客户,商机转化率是否提升,大客户贡献是否提升。简而言之看是否帮助销售更快的获取订单,包括订单以后的交付,财务价值的反馈;(二)从外部来看客户的满意度,根据产品质量、交付、服务等是否真实提高。

 

总结:CRM是帮助销售人员建立一套开发客户效率更高的平台。结合卢总的分享,我总结3点,希望对企业有借鉴意义。(一)工业制造领域开始认识到,获客是CRM应用的一个重要指标,通过市场部、外部多渠道挖掘线索,来助力销售成单;(二)商机转化效率,通过接单的周期、接单的效率看对企业的价值;(三)大客户的贡献率,工业制造领域主要是为下游B端客户服务,对下游B端客户的渗透或者说供应量比例逐年升高,这代表大客户的贡献率是增长的。

 

网友疑问:新产品线如何与原有的固化模型相匹配?

A:我们要回到管理的本质来看,任何一个新的事物,我们在没有弄清楚它的规律时,不要盲目固化到信息化中。新产品线,我们要明确它面对的客户、市场、交付、标准等,把这些与之相关管理标准理清楚,确定无问题后再固化到信息化中。有些相似的可以和现有的系统集成,没有的可以进行分类、分标准、分等级等等。总而言之,管理在前,信息化在后,大家在标准规划方面达成一致,然后再固化信息化系统。


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