当前，中国企业的增长模式正经历着从市场红利驱动，向精细化管理与数字化驱动的重要转变。特别是在营销、销售及服务领域，数字化转型已成为企业构建核心竞争力、突破增长瓶颈的关键路径。

在此背景下，瑞泰信息特别策划了《增长新引擎：中国头部企业营销服数字化实战录》系列专访，我们将邀请各行业已在营销服数字化实践中取得卓越成效的专家，分享他们前沿的数字化实战智慧。

这是「增长新引擎」系列专访第一期

法士特集团，成立于1968年，是全球最大的商用车变速器生产基地，也是中国齿轮行业首家年产销突破百亿元的企业。其重型汽车变速器年产销量连续18年位居全球第一，产品远销北美、东北亚、东南亚等十多个国家和地区。

荔宏，法士特信息化管理专家。拥有二十余年企业数字化领域实战经验，对不同类型企业、不同业务背景诉求的数字化建设有着深刻理解。他曾带领团队建立覆盖OMS、WMS、金融结算体系、商城APP应用等全链路系统，服务数千家快销器经销商与数万终端用户，积累了深厚的复杂系统实战经验。结缘家乡企业法士特后，他将跨行业经验赋能汽车零部件行业数字化转型，多次带领项目团队实现里程碑式突破。

以下为专访实录，经整理后呈现：

一、战略定位：IT是法士特增长的核心支撑

主持人：法士特对IT板块的战略定位是怎样的？

荔宏：一直以来，IT建设是法士特的重点投入方向。法士特庞大的业务体量和复杂的业务结构必须借助先进的数字化手段来实现高效业务管理与跨组织协同。正因如此，法士特的每一项业务域都有对应的系统进行深度支撑与流程全面覆盖。法士特对IT的战略定位可以概括为：将IT视为企业数字化转型的核心驱动力和战略性资产，通过全面、深度的数字化系统建设，支撑并引领其复杂的业务运营，最终将整个公司的未来发展构筑在坚实的数字化基础之上。

二、客户变化：从质量到服务的多维挑战升级

主持人：法士特作为变速箱行业领军企业，主要客户有哪些？

荔宏：法士特早期核心服务于国内外主流重卡厂商，例如一汽、陕汽、东风等，覆盖了国内重卡市场的主要份额。但现在，随着新能源产品的出现和市场结构的调整，客户群呈现多元化发展趋势。合作对象不再局限于主机厂，还包括零部件公司；业务输出也从单纯的产品延伸到智能制造解决方案、工厂建设能力、高精零部件供应等领域。近年来，我们也顺应市场需求布局了农业机械产品。

主持人：客户覆盖面变大、特征变化后，是否增加了对客户需求响应的难度？

荔宏：确实带来了一些管理难度提升，这也是我们推进数字化转型的重要原因。

1、客户对质量的要求大幅提升。现在不仅要求我们供应高精齿轮、成品壳体等单件产品，更多服务于汽车行业集成商或提供业务解决方案，客户不再是传统的低标准要求，而是提出全业务链、全质量链的高要求。

2、销售范畴扩大、需求更细更深。过去大家核心销售为变速箱，现在会聚焦到齿轮、壳体等单个零部件，打破了以往销售的范畴。

3、产品的定制化要求显著提高。我们与主机厂合作的产品几乎没有通用件，每个主机厂的每类物料都有唯一的物料编码和工艺标准，无论是零件还是变速箱总成，都要配套整车的专属标准，研发、生产、制造、销售及售后服务各环节都需严格遵循，比如每套产品都有专属工艺，生产制造有严格的作业指导书。

4、后市场售后服务端的挑战突出。传统机械产品的服务人员多来自办事处、服务站，沟通服务能力能满足需求，但面对智能化、多元化产品以及新能源产品时，知识储备存在断层，仅靠人员的经验无法判断故障，必然要借助一些信息化工具才能有效解决客户问题。

可以说，法士特所面临的信息化的业务痛点，正是其将IT定位为“数字化转型引擎”这一战略决策最直接、最迫切的驱动因素。

三、转型实践：销服先行，流程、系统与体验的全面重塑

主持人：面对这些业务痛点，法士特为何选择销服领域作为数字化转型的突破口？

荔宏：因为销售和服务是公司的核心业务，直接对接客户、响应外部需求，数字化的效果更容易显现。而且销服领域的切入点丰富，从商业线索、销售预测到服务响应、工单管理，每个环节都对数据有高要求。这些数据正是数字化转型的核心资产，通过对这些数据的有效利用，还可以进一步沿用到生产、研发等其他板块，形成全域协同效应。

主持人：在系统选型和合作伙伴选择上，您最核心的考量因素是什么？

荔宏：我们的选型标准可以概括为两点。

第一，看平台产品。我们的每个合作伙伴，都要求其平台系统是行业领先的。在平台选型上，我们会重点考察它的业务覆盖能力和产品成熟度。一个很实际的标准就是看它在我们汽车零部件行业案例，比如我们的同行企业里有没有被广泛应用。如果能广泛覆盖业内主流企业，说明这个平台是经过市场验证的，所以与我们同行业匹配度高，这是最基本的基线要求。

第二，也是认为最重要的，是看供应商和实施团队能力。一个系统能否成功，核心在于项目实施团队。我们有一套严格的供应商选择标准：会考察他们的背景、成功案例，并且也会去他们做过的项目现场走访，然后最终会从几家顶尖供应商里评比选出。这里我特别要强调“交付能力”，我们对供应商的业务解决方案能力、行业影响力要求极高。尤其看重对方是否具备对行业的先进认知，只有实施方的认知与我们的诉求处于同一水平，才能避免沟通与协作偏差。

主持人：在销售与服务数字化过程中，你们主要做了哪些工作？

荔宏：我们的工作主要围绕三个核心层面系统性地展开：

1.流程覆盖与体系先行：我们建立了标准的端到端流程体系，全面覆盖了OTC与ITR等关键业务域。不仅细化到三、四级流程，更建立了流程自查与优化机制。通过主动引导业务部门，我们共同审视流程覆盖的完整性，并为缺失或薄弱环节构建规范的管理体系，确保了流程管理的广度与深度。

2.系统边界与组织权责清晰化：我们高度重视系统的整体规划，明确各信息系统的功能边界与数据权责，坚决杜绝重复建设。具体而言，我们严格依据业务流程域来划分系统职责，确保每一项业务功能都由唯一的核心系统承载，并从项目初期就明确主导推进组织、关键参与组织及其权责。比如营销域系统有质量业务部门使用，但仍在营销部门主导负责，研发人员需查看营销数据则直接从营销系统获取，不额外搭建。这种做法从源头上理清了业务关系，减少了未来复杂的系统集成接口成本。

3.用户体验与操作效率为核心：我们将用户体验置于最高优先级，系统设计坚决遵循用户友好和高效快捷的原则，尤其考虑到一线老师傅们的操作习惯。通过优化界面与流程，我们致力于将原先可能需要数小时的任务压缩到极短的时间内完成。必须让用户觉得好用、舒服、响应快，这才是最根本的。

主持人：具体到成果来看，数字化转型为法士特带来了哪些具体成效？

荔宏：成效主要集中在客户和管理两大维度：

第一，客户端：通过销服域平台建设，我们为客户搭建了明确的诉求表达渠道。无论是打电话、网络报修，都能快速找到入口，再加上后台监管机制，形成“客户有求必应”的闭环服务；而且服务过程透明化，客户在服务全节点能收到实时反馈，比如故障车司机可及时获知“工程师已出发”“即将到达”等信息，有效缓解等待焦虑，带来心理安慰。我们在全国布局了2000多家服务网点，践行“50公里内必有服务站”的宗旨，而数字化系统正是这张网络的核心支撑，能实现网点信息查询、售后反馈及进度追踪，让服务保障更高效。服务体验优化从而带动客户满意度上升后进而促进了配件复购。

第二，管理端：领导需要直观地看到数据来支持管理。比如，他需要直观看到本月度服务成本情况、工单完成率情况。我们在系统设计时就会提前沟通，确保了流程能抓取到这些关键指标数据，系统上线后，还把一些之前隐藏的管理风险和流程不通的问题暴露了出来，从而实现管理的持续优化。

四、角色跃迁：IT从需求响应到战略引领的价值重塑

主持人：您认为数字化转型要取得成功，企业的IT部门应如何定位自身角色？

荔宏：结合我的自身经历，在法士特的数字化转型进程中，IT部门绝不是单纯的技术支持，更多的帮扶业务对数字化转型有更深、更全的认识。在实际项目推进过程中，推荐业务部门为项目的主导方，但IT部门同样会站在行业标准化与技术前沿的角度把控信息化建设方向，避免业务发展走偏。

主持人：在整个数字化推进的过程中，您和您的团队为了保障项目落地做了哪些举措？

荔宏：为了保障项目落地，我们IT部门在各个环节持续发力。技术选型阶段，结合行业趋势与企业实际，制定科学的系统规划；数据打通阶段，建立统一的数据标准与管理规范，明确各组织的数据权责；项目推广阶段，通过培训、知识竞赛等方式向业务部门灌输数字化理念，推行“三个月试运行”机制，让业务部门深度参与系统使用，并持续性优化，形成“用起来-提建议-更好用”的良性循环。

主持人：很多同行会关注，您在对外推动合作过程中，是如何进行有效沟通和合作，成功将技术方案转化为业务价值的？

荔宏：面对对外的合作，比如法士特的经销商、服务站等非直营伙伴，我会做好两件事。第一件，通过前置沟通达成战略共识，在调研阶段就向合作伙伴传递“投入越多、工单越多、营收越高”的共赢逻辑；第二件，会通过主机厂并站、资源倾斜等方式，降低合作伙伴的投入成本，提升他们的参与积极性。其实，对外推广的核心是理念共鸣与利益绑定，只有让合作伙伴看到实际价值，才能实现高效推进。

五、未来展望：持续进化的数字化之路

主持人：未来，法士特在数字化领域有哪些重点规划？

荔宏：当前主要有两个方向。一是AI深度赋能，先以售后为核心切入点，打造AI知识库检索系统和智能客服助手，辅助工程师快速解决问题，未来还将拓展到质量检测、研发知识库检索等领域，现阶段目标是实现服务环节的自动化应答与问题解决；二是加速海外数字化建设，针对重点市场，适配海外币种、税率、工时计算方式，打通邮件、Teams等多渠道报修入口，确保在合规前提下实现高效协同作业。

主持人：对于同领域内正推进销服数字化转型的企业，您有哪些建议可以分享？

荔宏：建议谈不上，分享倒是两点：第一要建立有效的沟通机制，要求项目经理与技术人员具备高效的沟通能力，提前对接核心干系人，将风险前置，在处理细节上将问题解决预留充足时间；第二要建立闭环的风险管理计划，针对项目各阶段可能出现的技术难题、业务推广阻力等，制定明确的应对举措，明细责任人，确保风险可控，这样才能将项目有效落地，让数字化转型走得更稳。

结语：本次专访深入展现了法士特在营销服务数字化转型中的实战路径与前瞻思考。从战略定位、痛点识别，到系统落地与价值闭环，法士特以销服数字化为引擎，逐步打通全链路数据，实现业务流程重塑与组织协同进化。IT部门也在此过程中实现角色跃升：从响应业务需求，转为引领业务创新，成为企业持续增长的重要推动力。

法士特的实践表明，数字化转型不仅是技术升级，更是一场贯穿战略与组织的深度变革。其经验也为众多处于转型关键阶段的制造企业提供了可借鉴的方法论与落地参考。