在瑞泰信息解决方案负责人葛开钢看来，根据瑞泰信息过去12年，助力超过400家大型集团营销服务数字化转型的项目经验发现，大型的制造型企业的营销数字化转型的目标都是以客户数字化资产为基础，优化或变革营销端到端的流程，同时赋能销售团队，提升效率，最终建立起基于数据驱动整个运营决策的管理体系。从业务范围来看主要包括市场、线索、商机、合同、订单、开票和回款、服务等业务。除此以外，每一个行业、每一个企业、企业不同的发展阶段，在构建企业营销服务数字化平台时，侧重点是不同的。

为此，【小瑞学院】特邀阿特斯IT总监邓宏军、共享CIO陈红、天马微电子流程与信息化管理中心总经理郭雄猛、天马微电子CRM负责人许璐，共同探讨数字化时代企业营销数字化转型的挑战与机遇，希望给大家提供一些思路。

以下是【小瑞学院】各位专家分享的精彩内容回顾。

Q1

Q：围绕企业营销数字化转型，企业做了哪些信息化建设，如何支持企业营销数字化转型？

阿特斯IT总监邓宏军:企业如果想赋能销售，助力其更好的营销服务数字化转型，可以从系统角度和业务角度来看。

一、业务角度考虑

1.基础信息标准化，例如物料、客户、信用管控、销售相应的政策等必须标准化；

2.运营线上化，例如主数据系统化管理、系统化生成，产品信息、库存管理、生产过程以及交期、与客户互动相关的历史信息、往来对账等必须做到线上化。

二、系统角度考虑

考虑信息提供、信息获取的难易程度，系统建设的目标是前台销售人员是否可以快速获取所需的信息，得到应该得到的支持，后台人员是不是方便获取到信息，快速支持销售人员。

天马微电子流程与信息化管理中心总经理郭雄猛：企业进行信息化建设关注的重点有。

1.标准化基础建设，包含主数据建设、大数据平台建设等；

2.前瞻性思维，从一些经营成果或者决策支持方面提供一些引领性的要求，同时这也是项目结束后成果检验的很好维度；

3.有明确的针对性建设和规划，比如数据压缩、分布式集中式部署、大范围数据同步、大量的系统集成等；

4.业务要真正的走出去，在信息安全和合规这块，前期规划要及时地干预，这样项目的建设才能保证有效交付。

天马微电子CRM负责人许璐：天马目前的CRM项目是2.1阶段，主要涉及消费品和车载两个业务线系统的重构，重点是统一客户的管理，从集团层面统一客户管理，然后整个流程统一拉通，这其中还引入了数据洞察分析与BI对接，未来在2.2的阶段希望把工业品也做系统重构。

共享CIO陈红：结合多年助力企业转型的经验发现，做好数字化营销，要考虑两点。

1.基础信息化，又可称之为核心业务在线闭环，可以很清楚的获悉项目的进度；

2.供应链敏捷化，通过上线一个供应链的中台，提高业务流转的效率，实现了从计划到门店交付周期的缩短，同时库存的周转也加快。

瑞泰信息解决方案负责人葛开钢总结：基于三位嘉宾的分享我发现，营销的数字化转型，其实并不只是上一套CRM系统那么简单，而是说用CRM做什么，比如核心业务的闭环，CRM基础数据标准化等。另外要考虑CRM在公司整体信息化中的位置，同时需要跟相关的业务系统打通，最终所有数据都能汇入PowerBI进行洞察分析。

Q2

Q：企业营销数字化转型的基础是端到端的流程优化与打通(LTC)，端到端流程建设的方案是怎样的及在执行过程中面临哪些挑战？

天马微电子流程与信息化管理中心总经理郭雄猛：

天马的主体业务分为2大块，分别是消费品业务和专业显示业务，商机周期不同，业务不同且杂，所以在商机跟踪过程中差异非常大。

目前对于天马来说，巨大的挑战是怎么把这些业务的差异放到一套有效的业务框架、有效数据和信息平台框架里面，对项目的实施团队挑战很大。

共享CIO陈红：端到端建设的方向分为4部分。

1.建立端到端的业务流程系统，目的是打破传统职能型组织架构的部门墙，实现以客户为中心，以业务高效运营为目的，超越客户价值；

2.建立一套完善的端到端流程，需在企业战略的指导下，有清晰的业务模式，明确的流程责任和流程绩效的基础上的一系列流程规范；

3.信息系统解决方案不仅仅局限于为一线人员打造的作业执行系统，同时还要为企业的中层管理人员构筑流程管理系统，为企业的高层管理人员构筑信息化的战略管理系统；

4.组织、流程和IT系统是完全集成，企业的战略目标由此上通下达，得到清晰的执行，并通过流程控制体系监控执行过程和结果实现持续改进，形成良性循环，最终提高企业的执行力。

阿特斯IT总监邓宏军：端到端流程建设核心点是，结合企业自身业务的特性，找到一根主线，通过这根主线串起从商机到线索，线索到售后服务的整个数据链条，如果找不到主线，很难打通数据链，这也是整个端到端流程打通的核心点所在。

企业转型过程中的挑战有:

1.流程变革，主线确定好之后，要明确业务流程的归属及权责，从KPI的设置、考核指标以及内控等一系列相关的内容，真正发挥业务在企业转型中的牵引作用；

2.从IT系统性的角度来讲，如何定义这个架构，数据怎么产生，在哪个节点达成什么样的管理需要的数据，这一点是非常考验项目的实施团队，以及我们自己内部对这个系统架构的一个掌控能力。

瑞泰信息解决方案负责人葛开钢总结：通过几位嘉宾分享可以了解，真正打通端到端流程需要考虑两点。

（1）需要结合诊断业务现状，发现数字时代的业务痛点，明确主线，挖掘速赢价值点；

（2）打通流程就会涉及变革，所以就需要制定相应的考核制度，为决策层和管理层减负，为执行层松绑赋能。

Q3

Q：现在大家谈的最多的是一线销售团队赋能，对销售赋能怎么理解，通过哪些方面对销售团队赋能？

共享CIO陈红：为一线员工赋能主要有5方面。

1.要关注员工的优先事项，投资那些以客户为中心、专注于成长的转型文化；使用数据来获得关于员工的洞察，基于数据做出战略决策；

2.自服务以及简化流程，为服务创建新的交付系统和模型，简化和提供自服务工具，标准化常规流程；

3.在数字化技能方面，则需要为培养和开发新技能提供培训；

4.需要将个人知识和经验沉淀，变成可复制的发展模式；

5.赋能一线还需要IT系统的支持，IT系统在设计时架构要灵活，要能快速应对业务的变化。

阿特斯IT总监邓宏军：为一线销售赋能，主要分为3方面。

1.提高销售的工作效率，包括单价的提升、资金周转、库存周转等等，就是提高前端销售人员对信息获取的便利程度，减少中间周转环节；

2.数据便利化，能够助力前端销售人员和后端管理层决策，即加快决策的时效性和准确性；

3.后台运营的效率，可以助力企业增强核心竞争力，帮助销售更快打单。

天马微电子流程与信息化管理中心总经理郭雄猛：天马的业务，有大量的定制化的业务，沟通周期长，业务复杂，在这个过程中，从系统信息化的角度来说，可以提供2方面的赋能。

1.提供一个统一的有效的平台，大家能够有效的进行信息的传递和拉通；

2.提供有效的沟通工具，大家保持在线的实时协同，所以在这个基础上需要提供一些便利的工具化设计，确保大家在需要做决策的时候能快速得到一些结论。

天马微电子CRM负责人许璐：天马在交互性体验度优化方面主要有两大块。

1.天马的业务分了一个海外的前端销售和后端支持销售，所以国内国外销售团队之间的交互，我们建立了一套权限鉴定，在不同的阶段每个人每个阶段的权限是不一样的；

2.跨业务域之间的交互，包括从前端销售到研发到运营到财务，到最后的一些物流，整个流程的串通，基本上都是通过CRM的统一的平台做信息流拉通的，让大家能够在同一个平台上实现信息的交互来提升销售的使用感受度。

瑞泰信息解决方案负责人葛开钢总结：赋能销售团队主要分为三个方面：

（1）信息可以快速传递，包括新产品的卖点、竞品动态、订单的跟踪等；

（2）提升销售的转化，包括加快销售决策、在线辅导、在线培训、跨业务域的在线协同、提供新的营销工具等，帮助销售人员提高转化；

（3）系统需要具备便利性，方便销售人员快速使用。

Q4

Q：集团化企业与单组织企业营销数字化转型建设上有哪些不同？

阿特斯IT总监邓宏军：

1.对于集团化的企业，首先要找到共性，把各个区域的销售流程或者LTC的整个流程重大节点和管控点的共性先拉出来，满足共性的条件下，再去满足各个区域之间的差异性，也就是本地化，尤其是一些合规性、法律性、强制性的要求，还有各个地区用户的使用习惯；

2.对于单组织企业来讲的话，企业需要理清业务流程，把效率提上去，数据打通，另外要通过前瞻性角度考虑系统支撑未来业务发展。

天马微电子流程与信息化管理中心总经理郭雄猛：单组织企业和集团型企业的区别主要体现在4方面。

1.体量上存在差异，这决定了他们在管理深度方面的要求是完全不一样；

2.组织架构，有组织架构的集团型企业的复杂度，呈几何级数的把整个业务模型，以及整个系统的架构的复杂度和项目的实施难度大量提升；

3.系统结构，组织架构复杂后，系统里边的业务逻辑，包括一些基本的权限，复杂度就会非常大，所以说这一块对于项目的要求，与单体企业完全是两回事；

4.作为单体企业更多的聚焦于业务的业务实现和一些简便操作这一块。而集团化企业在做系统建设的时候，一开始就必须要考虑一些管理上的，就是一些经营成果表现以及目标管控方面的一些要求，这些需要一开始就考虑，如果这一块不考虑清楚的话，系统根本无法运行。

共享CIO陈红：集团化是一种多产业多元化的企业，这对整个CRM的营销体系要求会比较高，因为它的客户、对象不一样，对整个CRM的系统流程梳理会有很大的变化。从集团化的管理角度来讲主要有几个关注重点。

1.客户主数据必须要集中管理，否则某一个客户对集团汇总营销情况，或者汇总应收账款情况，就会出很大的问题；

2.价格，因为从销售的角度价格也是很重要，所以从集团的角度应该需要从价格体系进行集中管控；

3.物料主数据，集团型企业会有一些物料数据是从属关系，对于企业来说，同样的物料多个编码不利于管理；

4.考核KPI，从财务的角度，集团化型企业会比较复杂。

瑞泰信息解决方案负责人葛开钢总结：从管理深度以及组织架构的复杂程度，都会对集团化的CRM建设产生相应的影响，所以在进行CRM建设时要考虑，集团层面怎么管理，单体怎么管；比如满足共性需求，再满足个性需求；客户主数据、组织主数据一定要统一管理等。

Q5

Q：目前众多企业都在全球布局，实现全球化业务运作，在全球化营销数字化建设上对技术及应用实施上提出了哪些要求？

天马微电子流程与信息化管理中心总经理郭雄猛：对于全球化企业来说，在做全球的营销数字化建设过程当中，有很多挑战和问题。

1.语言，像天马这种央企国有企业，IT团队需要支撑多个国家的全球化业务，与各个不同的团队之间沟通，语言是一个很大的问题，目前天马主要是把业务团队拉通；

2.沟通方式/沟通和时差的问题；

3.文化差异，文化差异这方面是最大的问题，特别是需要整合一些国外的企业的时候，原来的企业本身有它的企业文化，有它的运作模式，我们需要花很大的力气实现融合发展；

4.还有一些具体的问题，比如说合规，现在很多走出去企业的都会涉及到，像美国的数据法案、欧洲的GDPR等，涉及当地的其他各种各样的像财务税务上面合规的要求，当然还有安全的问题；

5.基础设施，不同国家之间的基础设施的差异非常大，运营商也是五花八门，所以为他们提供一些真正的IT服务或者一些沟通方面的效率保障，需要付出很多努力。

共享CIO陈红：根据我的经验，企业出海面临的主要痛点有2点，一是基础架构，以前都是客户专线，现在都是通过亚马逊连线，可以解决很多安全、认证、网络等问题；二是语言，建议国内系统使用中文，国外系统使用英文。

阿特斯IT总监邓宏军：从技术和实施这两个角度来分享如何解决全球化的问题。

1.平台的选择，企业如果选择走向国际化，建议选择CRM国际大厂。因为国际化与国际化的支持不是单纯的把界面翻译成英文，涉及到整个店面的设计、用户的习惯、法规、尤其是多币种的核算，多币的计价等等；

2.系统必须支持多语言。我们既然建这个系统，主要是为了给销售便利化，所以对于某些特定的或者说比较主流的语言，系统本身应该支持，不支持多语言严重影响效率；

3.部署方式，云部署客户可以解决很多痛点，很多的海外的数据安全法等都基本解决了。另外一个就是架构设计，一些区域的数据隔离需要考虑，这个是和数据安全相关的。然后从技术选择上去看，一定要选择有国际化实施能力的团队，统一规划，分步去实施，这一点非常重要；

4.理解本地化的数据，因为CRM系统是与销售密切相关的，销售团队具备多样性，尤其是跨区域的时候，它有很多各种各样的不同的使用习惯。甚至很多时候看到它的整体界面都完全不一样，这就是为什么我们要去满足本地化诉求的原因；

5.要建立起合理的运维机制，以及我们国际化的支持团队，IT系统往往承担销售业绩是否能完成的风险，所以我们要建立起一定的机动团队，为全球的业务提供实时的支持。

瑞泰信息解决方案负责人葛开钢总结：企业在进行全球化的建设过程中，有的企业他会进入一个误区，就是把海外当成一个实体，但实际上每一个国家都会有它的特殊性，语言的、时差的、文化的、合规的、安全的、基础的，部署方式等等，因为这些会影响到国外业务的推进，所以全球化建设还是要差别化对待，结合不同区域或不同国家的特点开展CRM建设。

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